Du har sikket opdaget det: Projektledelse i det offentlige er en kompleks størrelse, for mange forskellige værdier og logikker spiller sammen, når sygehuse, skoler og andre offentlige institutioner skal sikre rammerne om borgernes liv. Netop kompleksiteten i den offentlige organisation er et af fokuspunkterne i en ny bog, som Mikkel Kaels, der er chefkonsulent i Komponent – Kommunernes Udviklingscenter, netop har udgivet.
– Det, som ofte er et problem for projekter i det offentlige, er, at vi traditionelt anskuer omverdenen med udgangspunkt i vores projekt. Vi antager, at omverdenen vil agere på projektets præmisser, og så bliver vi altså slemt skuffede. Her skal vi vende vores perspektiv, så vi kigger på projektet udefra og får blik for, hvordan den basisorganisation, der føder projektet og aftager leverancen, ser vores projekt, siger Mikkel Kaels og fortsætter:
– Mange af vores projektværktøjer kommer til kort, fordi omverdenen ikke opfører sig, som den gør i projektlitteraturen. Her skal vi prøve at forstå omverdenen, og lade den forståelse guide os i vores valg af projektværktøjer. Ikke at det er let, for der er mange forskellige styringsparadigmer på spil i offentlige projektet – og det har projektlitteraturen i mange år været blind overfor, siger Mikkel Kaels. Her nævner han f.eks. det faglige styringsparadigme, det bureaukratiske paradigme, new public management og det relationelle styringsparadigme.
– De mange forskellige styringslogikker kalder på noget forskelligt i forhold til vores projekter, hvilket ofte gør projekterne meget komplekse. Måske vi har nogle kvantitative projektmål, vi skal levere, men samtidig kan vi have nogle slutmål, der handler om faglig kvalitet, hvilket i høj grad er noget subjektivt. Så hvornår er et projekt en succes? Min påstand er, at det er det, når den kontekst, der omgiver og har en relation til projektet, anderkender, at det har værdi, siger Mikkel Kaels.
Fire arenaer giver input til et succesfuldt projekt
I sin nye bog introducerer Mikkel Kaels fire projektarenaer, som er i konstant forhandling med hinanden i den offentlige organisationen. Arenaerne knytter sig til de forskellige styringsparadigmer, som en del af projektets omverden og danner dermed rammen omkring de mange forskellige værdier og krav, der eksisterer i forhold til et projekt i en offentlig kontekst.
– De forskellige projektarenaer fortæller os noget om, hvad projektets centrale tematik bør være, hvordan det bør gennemføres, hvilket projektdesign vi skal vælge, og hvad projektet skal opnå. Og så giver de et overblik over, hvad man kan forvente som projektleder i det offentlige, siger Mikkel Kaels, der i bogens sidste kapitel kommer med en række klare anbefalinger:
– Sat på spidsen kan man sige, at vi i stedet for at anvende én standardmodel for projektarbejdet skal vende processen om, så vi først ser på projektets formål, dets leveranceprofil og på konteksten omkring projektet. Først til sidst vælger vi, hvilken model vi vil arbejde med, så vi bygger projektet op ud fra, hvad der er brug for i stedet for efter en fast projektmodel. Men først og fremmest skal vi forstå, hvordan vi skaber legitimitet for vores projekt, hvilket aldrig er entydigt i det offentlige, hvor vi har mange forskellige og meget stærke værdipositioner.
Om Mikkel Kaels
Mikkel Kaels er chefkonsulent hos Komponent og ekstern lektor på CBS. Derudover har han erfaring som projektleder fra bl.a. Københavns Kommune.
