Processer i hverdagen
Det er såmænd ikke fordi, at toplederne ikke faciliterer og leder processer. For det gør de i stor udstrækning. Det sker i mange forskellige sammenhænge:
- Strategiarbejdet i sin fulde udstrækning fra mål og visioner til eksekvering, realiseret praksis, evaluering og opfølgning
- Møde- og dialogvirksomhed med diverse arbejdsfællesskaber (direktion, chefgruppe, styregrupper m.fl.)
- Ledelses- og organisationsudviklingen inkl. læring i egne ledelsesfællesskaber, nye ledelsesgrundlag, det tværgående samarbejde mv.
- Den politiske betjening, samspillet og rådgivningsarbejdet
- Det kommunikative og fortællende arbejde i organisationen og blandt interessenterne
Bag alle overskrifter gemmer sig opgaveløsning samt implementerings- og oversættelsesarbejde, som i takt med den øgede kompleksitet (VUCA) i de store velfærdsudfordringer, kræver mere avancerede tilgange til facilitering og procesledelse, som bliver efterlyst her.
For et par år siden lavede vi i Væksthus for ledelse et projekt om ”De organisatoriske balancer i topledelse”. Læringen herfra var klar. En del indsatser bliver aldrig rigtigt til noget, blandt andet fordi der er gang i for meget, og fordi der ikke procesledes fra toppen, forklarer Møller Janniche. Når forandringsgryden koger over - Lederweb
Konkret i hverdagen, er fx samarbejdet i den strategiske chefgruppe (niveau 2 cheferne og direktionen samlet) et eksempel på, at der er behov for andet end den klassiske mødestyring. De fleste kender til møder, hvor den samme person sidder for bordenden hver gang og de samme, som taler og tier. Undervejs er der ofte usikkerhed om de enkelte direktørers roller. Uanset tema afvikles mødet på samme vis rundt om bordet. Ingen får adresseret elefanten i rummet og gruppen går ofte hver til sit med forskellige oversættelser af, hvad der nu skal ske. Procesledelse er ingen garanti mod den slags, men det fremmer samspillet i gruppen og muligheden for, at alle potentialer udnyttes.
Eller de mere langstrakte organisatoriske processer med et sejt implementeringsfokus. Det kan fx være et nyt ledelsesgrundlag, som skal udvikles og forankres i hele organisationen eller den tværgående Ungeindsats, som – igen – har behov for at blive styrket. Du er som øverste chef betydende for, at udrulningen sker på en måde, som maksimerer chancen for at Ungeindsatsen eller Ledelsesgrundlaget får en reel betydning i praksis. Det kræver grundigt procesarbejde, men der er mange slags paradokser i spil, og hvis procesledelsen kun bygger på de traditionelle greb, så er risikoen for at fejle stor.
Den særlige toplederposition
Fælles for mange af indsatserne er både, at topledelsens synlighed gør en vigtig forskel, og at de ofte er ret så ustyrlige og uforudsigelige. Fælles er også, at toplederen et langt stykke hen ad vejen klarer sig med klassisk mødeledelse, lineær og hierarkisk processtyring og den autoritet, som rollen, personprofilen og erfaringen giver. Du er jo topleder, og i det åbne så tilpasser de fleste sig din måde at forvalte dit lederskab på. Samtidig er der oftest et stort apparat rundt om dig, hvor du kan bestille processer osv.
Men denne form for procesledelse rækker sjældent. Selv om sager afvikles i lange baner, så kender alle til eksemplerne på implementeringsarbejde, reformprocesser, forankring af nye styrende grundlag eller ledelsesudvikling, som gik i stå efter de fede dage på seminar, konsulentens input, prøvehandlingerne og den umiddelbare begejstring. En stor udfordring er, at der ikke bliver skabt det dybe følgeskab i den mest spidse ende – og måske heller ikke hos ledelsesniveauer under topledelsen.
Det er samtidig et vilkår, at når topledelsen er tilstede, så kommer der ekstra tryk på en lang række gruppedynamiske faktorer mellem deltagerne i rummet. Det kan fx handle om magt, usikkerhed, konkurrence, indflydelse, anerkendelse og egen karriere. Bias og tankefælder har indflydelse på dialogerne, og den psykologiske tryghed kan være beklikket særligt i et rum, hvor topledelse og andre niveauer er blandet. Også her er det en erfaring, at når aspekter som disse er i spil, så er der brug for en langt mere offensiv proces end at sidde ved bordenden, fordele ordet, sætte en ramme, bestille et oplæg, hyre konsulenter, rapportere på målopfyldelse osv..
Når processer gør en forskel
At facilitere betyder at gøre noget lettere. At fremme refleksioner, analyser, afklaring og løsninger i opgaver mellem flere gennem netop facilitering og procesledelse. Når der skal træffes svære beslutninger og gennemføres kollektive transformationer, så fremmer det altid med en proces i halen. Vi ved det godt, men alligevel har vi opbygget systemer, logikker og praksisformer, som ser bort fra det.
Som faciliterende topleder ansvarliggør du både dit eget hold og den store organisation. Du engagerer de aktuelle deltagere i opgaven, og du skaber lyst til følgeskab. Gennem kompetent facilitering navigerer du mellem på den en side at være tydelig, rammesættende og definerende og på den anden side at involvere, lytte, være nysgerrig samt få perspektiver og paradokser talt frem.
Mange erfaringer viser tydeligt, at når kvaliteten af topledelsens procesarbejde øges både før, under og efter, så er der indbygget gevinst på flere måder. Personligt for egen selvforståelse. Resultatmæssigt for den givne opgave. Og ikke mindst så kan et skift i tilgang og ledelsesstil medføre en bedre version af det følgeskab, som organisationen giver topledelsen, og de fortællinger, der omgiver dem samlet og hver især.
En insisterende proces er ofte det greb, som i en tidlig fase medvirker til en skarp og kollektiv analyse, hvor hjørneflagene sættes for refleksioner og deling af tvivl og usikkerhed. I de sidste faser er grebet at fremme en beslutningsproces, hvor oversættelserne er i fokus, så muligheden for det samlede kædetræk optimeres, og som dermed engagerer og kollektivt kan bakkes op og handles på, både når I er sammen, og når deltagerne går ud af rummet.
Balancerne skal findes
Fagligt og professionelt taler vi om processer i tre arenaer: De som sker lige i situationen, de som er knyttet til planlægning af enkelte aktiviteter, og de som binder et langvarigt strategisk arbejde sammen. Som topleder er du aktiv på alle tre arenaer. Du står midt i noget, som kræver en procesmæssig handlen i øjeblikket. Du medvirker i møder og forskellige samtaler, som er mere eller mindre forberedte af dig selv og andre hjælpende hænder. Og du er den, der ser en forandringsopgave i det lange lys og medvirker til at gennemtænke og drive, hvad der skal til for at få den landet.
Så tilbage til indledningen; du er med i rigtig meget, og selv om der ofte er andre inde over i planlægningen, så har du en central rolle på alle tre niveauer.
Pointen er dog ikke, at du skal opfinde og lede alle processer selv fra ende til anden. Der er typer af processer, hvor det er en fordel at trække eksterne ind, bestille nogle procesforslag i dit ledelsessekretariat/HR eller give en chef førerskabet. Men med god procesforstand kan du i højere grad sætte dit aftryk på de forslag til processer, du modtager forslag til. I øvrigt er en overset detalje, at ofte bygger disse forslag på bestemte og implicitte forståelser af organisation, ledelse og procesarbejde. Og det er ikke nødvendigvis det, du finder bedst. Det kan give mudrede processer undervejs, fordi I går galt af hinanden fra start og først længere fremme opdager du, hvor processerne fører hen. Mere procesindsigt kvalificerer altså også dine og organisationens valg.
En indvending er, at processer bliver langhårede og følsomme. Skal vi ikke bare komme videre, al den snak tager tid fra driften osv. Denne indvending lever fint side om side med den oplevelse, jeg mest er ude for; nemlig at behovet for faciliterede refleksioner og fordybelse konstant efterspørges og krediteres positivt, når det sker. En anden indvending er, at man mangler tid! Og ja, processer tager tid, men de er dog ikke altid så tidskrævende, som de af og til gøres til. Der findes mange skarpe og målrettede procesgreb, som effektivt søger mod gode løsninger på en opgave eller en refleksion under et møde, og hvor 30 minutters målrettet procesarbejde kan gøre en verden til forskel.
Fælles for de to indvendinger er, at springer I over, så er det ofte som at tisse i bukserne, og graden af virkning og værdiskabelse i forhold til den givne indsats reduceres markant.
Mange kender historien om politikerne som har tre måneder, direktionen har tre uger, chefgruppen får 3 dage og så forventer vi, at lederforum eksekverer efter et seminar på 3 timer. Når vi kommer ud på institutionsniveau, så er det mekanismer af den slags, som reducerer følgeskabet og tilliden til øverste ledelse. Tina Dickow siger det samme I en af sine sange: “Sometimes the fastest way to go there is to go slow”.
Procesledelse som topleder har nogle særlige greb indbygget, netop fordi ledelsen sker fra denne position, men samtidig trækker fagligheden på praksisformer, som kan genkendes overalt i ledelseskæden. Så hvis du i endnu højere grad vil præge det levende og bevægelige samspil, som præger din ledelseskæde og organisation, så er det måske værd at overveje at give en øget prioritet til din og dine kollegers procestilgang.
Jeg mødte tidligere direktør i Region Midt, Pernille Blach Hansen, og i en fælles samtale siger hun det så fint:
”Som topleder leder man altid sammen med andre, og gode relationer og processer er ofte afgørende for, at beslutninger efterfølgende bliver eksekveret og dermed reelt gør en forskel i organisationen og virkeligheden. Derfor ser jeg procesledelse som en afgørende del af ledelsesværktøjskassen, som det er værd at investere tid og forberedelse i. Ikke blot højner god procesledelse sandsynligheden for at ledelsesbeslutninger bliver til virkelighed, det øger også kvaliteten af selve beslutningerne og dermed af opgaveløsningen.".