For de fleste nye ledere er ønsket om at blive leder tæt forbundet med ønsket om at gøre en forskel for nogen og for noget. Når ledelsesrollen er blevet en realitet, så står du oftest med et ben i ledelsesrummet, når der skal prioriteres, og med et ben i maskinrummet, når beslutningerne oversættes til konkrete handlinger.
Men lige midt i glæden over at stå med dit ønskejob – kan der dukke flere og flere ambivalente følelser op, som kan skabe tvivl i dit sind. Du begynder måske at tvivle på, om du nu også er den rigtige i jobbet, når modløshed og frustrationer tager over.
Det kan være, at de administrative systemer og dokumentationskrav ikke giver mening for dig. Måske møder du uforståelig organisatorisk modstand i forbindelse med implementering af nye faglige metoder, måske er der konflikter i personalegruppe. Måske spænder hverdagens ressourceknaphed ben for mål og handleplaner, eller måske har du slet og ret vanskeligt ved at identificere dig med lederrollen.
Årsagerne kan være mange.
Du er ikke alene – du er bare ny leder
At blive leder er en rolle og en funktion, hvor du skal opbygge en ny identitet og lære at leve med organisatorisk asymmetri. Du skal også lære at blive skarp på retning, mål og prioriteringer og at falde til i – og ikke ned mellem – paradokser og dilemmaer. Du skal blive bedste venner med dokumentation og registreringer og holde balancen mellem drift og udvikling.
I Komponent, har vi i mange år haft fokus på, hvordan vejen for nye ledere kan blive lettere, så transitionen fra medarbejder til leder bliver mindre problemfyldt. Først og fremmest for dig som ny leder, men også i et organisatorisk perspektiv. Vi har identificeret følgende tre pejlemærker, som kan gøre din transition til leder lettere:
1. Se dig selv som leder
Det er ikke din nye formelle titel, der gør dig til leder eller får dig til at føle dig som leder. Stjernerne på dine skuldre skaber en formel organisatorisk legitimitet, men ledelsesrummet er konstant til forhandling. Derfor skal du være særlig opmærksom på, hvordan du positionerer dig selv og hvordan andre positionerer dig.
En opmærksomhed på hvordan du tager rollen og opgaver på dig. Knytter an til det eller dem, du leder. Helt på samme måde som vi privat indtager forskellige roller og positioner som forælder, ægtefælle, pårørende, fodboldtræner eller hvilke som helst andre sociale roller, vi påtager os.
En del af din identitet kobler sig til to perspektiver, som begge er bagudrettede: Din profession og dit kollegiale fællesskab. I transitionen fra medarbejder til leder må du både sige farvel til det kollegiale fællesskab, som du tidligere var en del af, og give slip på din fagprofessionelle identitet. Mange er ikke opmærksomme på, at der er tale om to meget markante tab, som det tager tid at bearbejde og komme videre fra. Ledelseskommissionen har i sine undersøgelsesfund peget på, at det er helt normalt at arbejde med din identitet som leder i op til fem år, inden du selv fornemmer, at du er på omgangshøjde med dine mere erfarne lederkolleger.
Fra fagprofessionel til ledelsesfaglig
Din fagprofessionelle identitet har dannet dig gennem hele din studietid og senere i de jobs, du har haft. Det
er det fundament, dine erfaringer og kompetencer er bygget på – det fundament, der har fået dig til at lykkes som medarbejder, og som nu har ledt frem til din lederstilling. Men i lederrollen er fagprofessionalitet blot én blandt flere kompetencer, du skal sætte i spil. At have sin faglighed som medspiller er et stærkt kort på hånden, der øger din organisatoriske legitimitet, fordi du ved, hvad du taler om. Du kan om nogen udøve faglig ledelse i alle dets forgreninger, men din faglighed kan også være bjælken i dit øje, hvis den skygger for nye perspektiver i den komplekse hverdag af lovgivning, ressourceknaphed, modsatrettede behov og sidst, men ikke mindst, flerfaglighed, du oftest står i som leder.
Farvel til det velkendte kollegiale fællesskab
Det kollegiale tab er af en anden størrelse, ikke mindst hvis du er rekrutteret internt. Som leder er du ikke mere en del af det kollegiale fællesskab på arbejdspladsen. Din radar skal nu indstilles mod det mindre netværk, som dine lederkolleger udgør. Det er her, du fremadrettet skal søge støtte, opbakning og gode råd uden tab af følgeskab fra dine medarbejdere. Og det er ikke noget, der sker over tid, det sker i det øjeblik, du bliver udnævnt.
Den rollebaserede autoritet skaber pr. automatik en afstand, som cementeres af den asymmetriske magt, der ligger i forholdet mellem medarbejder og leder. Det også selv om, vi på danske arbejdspladser har en meget lav magtdistance, hvor løsninger findes i fællesskab. Måske mærker du det første gang ved, at en samtale forstummer, når du træder ind i lokalet og ved, at du skal stå på mål for alle de ledelsesbeslutninger og -prioriteringer, der sker i hele organisationen. Måske du også mærker, at fortroligheden har fået en anden lyd, fordi du nu som personaleleder skal tage affære ved sygdom, ferie, barsel, stress og lønforhandling og i forhold til arbejdstider, prioritering af arbejdsopgaver osv. Jo før du erkender, at du ikke mere er en del af kliken, jo lettere bliver det for dig at tage lederrollen på dig.
Lederidentiteten har du fået under huden, når du uden at tænke over det definerer og forstår dig selv som leder. At du ser og forstår dig selv som rollemodel for de ændringer, du ønsker, skal ske. At du er tydelig på retning og rammer, men også kender betydningen af meningsskabelse gennem f.eks. samskabt styring og social innovation. At du uden sommerfugle i maven er i stand til at distribuere og uddelegere opgaver med fuld tillid til, at de bliver løst, og at du gør flittig brug af de databaserede styringsværktøjer, du har til rådighed. At du værdsætter en professionel uenighedskultur, men ikke tillader uenigheder at udvikle sig til egentlige konflikter.
2. Politisk forståelse og et retvisende etisk kompas
Det er noget ganske særligt, at være leder i det offentlige. Først og fremmest kalder det på politisk lydhørhed og et finjusteret etisk kompas.
Vores demokrati er dybt afhængigt af, at der er mennesker, der tager et ansvar på sig og prioriterer samfundets ressourcer. Det gør vores kommunalpolitikere, som står på mål for deres holdninger og prioriteringer hvert 4. år. Det kalder på dyb respekt. Her er det så din opgave loyalt at oversætte de politiske visioner og mål ind i kerneopgaven. Det skal ske i overensstemmelse med de forvaltningsretlige principper og ikke mindst under hensyntagen til borgernes retssikkerhed. Vores demokrati er afhængigt af loyale og lydhøre ledere. At være politisk tonedøv er nemlig en snubletråd af de mere alvorlige, hvis du vil lykkes som offentlig leder.
Du skal tåle at blive målt og vejet
Den loyalitet, du skal udvise som offentlig leder, handler imidlertid også om at lede opad med viden og indsigt fra maskinrummet understøttet af data og evidens, så der gennem hele styringskæden kan tages beslutninger og prioriteres på et oplyst grundlag. Det skal ske loyalt, objektivt og databaseret, uden at du kan tillægges politiske motiver i de forslag til faglige løsninger, du præsenterer.
Dit etiske kompas skal være finjusteret til perfektion i forhold til en offentlig etos, hvor du skal kunne tåle at blive målt og vejet på ordentlighed og sandfærdighed, brug af offentlige midler og på, hvordan du fremstår som rollemodel. Ledelse er nemlig ikke blot en rolle – en overfrakke man kan tage af og på. Leder er noget, du er, og som følger med dig, hvor end du går og står ligesom forældrerollen. Omgivelserne vil bedømme dine handlinger og din adfærd – både tjenstligt og i det offentlige rum uden for arbejdstid.
3. Se dig selv i øjnene og stil de rigtige spørgsmål
Opvækst og fællesskaber, vi har været en del af, har tonet vores verdensbillede, holdninger og værdier. Det, vi tror, og det, vi ikke tror på, er muligt. De mange erfaringer har bidraget til det billede, vi har af os selv i de mange roller og positioner, vi indtager i vores arbejds-, familie-og fritidsliv.
Den selvforståelse har vi også med ind i vores lederrolle, hvor det, du tænker, bliver til følelser, du handler på. Nu spørger vi blot os selv som leder: ”hvilken type leder vil jeg gerne være – hvad vil jeg kendes på? Hvordan lyder min afskedstale, når jeg forlader arbejdspladsen om 10 år, hvad har jeg udrettet – hvilket menneske fremstod jeg som? Og hvad stod jeg op for?”
”Hvad er mit WHY, mit drive, min motivation? Hvad giver det mig at være leder, som jeg ikke fik tilfredsstillet i rollen som medarbejder?”
Ovenstående er helt essentielle spørgsmål at stille sig selv som leder, fordi den rollebaserede autoritet giver dig en ledelsesret, der på afgørende vis kan gribe ind i andre menneskers arbejdsliv og glæde på de indre linjer. Og tilsvarende og måske mere afgørende – uden for organisationen – kan påvirke menneskers livsvilkår i de valg og fravalg, du tager.
Hold fast i dig selv og den leder, du gerne vil være
Spørgsmålene er imidlertid også essentielle at stille dig selv i forhold til at holde fast i dig selv og i den leder, du gerne vil blive ved med at være. For når hvedebrødsdagene er overstået, så banker hverdagen på, og den er ikke lydfri, men fyldt af paradokser, dilemmaer, prioriteringer og konflikter, men også af glæde, resultater og tilfredse brugere og borgere. Det friktionsløse samarbejde er en illusion. Der er masser af følelser på spil for alle i organisationen.
Noget, der kan hjælpe dig til at holde fast i, hvem du er, og hvor du vil hen, er at formulere dit personlige ledelsesgrundlag. Ikke fragmenteret og løsrevet fra din hverdag som en akademisk øvelse, men tæt koblet til din hverdagspraksis og den organisatoriske kontekst.
Spørgsmål til dit personlige ledelsesgrundlag
Ofte vil der fra central side være formuleret en række værdier, normer og ledelsesprincipper, du må og skal forholde dig til. Derudover kan du spørge dig selv: Hvad kan mine ledelseskolleger og medarbejdere forvente af mig. Hvilken værdi vil jeg bidrage med, og hvilke prioriteter er vigtige for dig.
Vi har brug for ledere – også i en fremtid med selvstyrende teams og samskabt styring
Vi har brug for ledere nu og i fremtiden. Ledere, der bliver ledere af de rigtige grunde. Selvstyrende teams og samskabt styring bidrager i disse år med at kvalificere beslutningsgrundlaget og gøre ledelsesrummet mere mangfoldigt. Men de erstatter ikke behovet for ledelse eller behovet for at have opmærksomheden rettet på ikke at skabe alt for store ledelsesspænd. Fremtiden kalder på ledere, der kan oversætte de politiske og strategiske visioner og mål til en helhedsorienteret prioriteret indsats. Ledere, der vil noget med deres ledelse og har noget på hjertet.
Al begyndelse er svær - også at være ny leder. Vi ved fra undersøgelser, at der er en positiv sammenhæng mellem uddannelse og oplevelsen af at føle sig kompetent som leder. Det at kunne koble hverdagssituationer op på teorier, metoder og værktøjer styrker ledernes handlekompetencer og udsyn og udvider det oplevede ledelsesrum. Samtidig bidrager uddannelse til en reflekteret praksis, hvor den enkelte leder nysgerrigt åbner op for nye perspektiver på faglige metoder og tilgange eller nye perspektiver på egen adfærd og relationelle koblingskompetencer.
Som ny leder forlader du et kollegialt fællesskab for at blive budt velkommen i et nyt organisatorisk fællesskab af lederkolleger, der ligesom dig vil gøre en afgørende forskel. Og der er hverken koldt på toppen eller ensomt. Bag dig, og det er virkelig vigtigt at holde sig for øje, er der hele det organisatoriske setup. Et stillads, hvorfra du kan hente hjælpende hænder til f.eks. overenskomster, personalejura, budget- og økonomiopfølgning og meget mere, foruden det kollegiale lederfællesskab, du nu er blevet en del af. Brug det, og du vil mærke, at du er en del af noget større.
(Redigeret udgave af artikel.bragt i socialpædagogernes fagblad.)
