Mads Rindom Donkin, mellemleder i udskolingen på Nordstjerneskolen i Gribskov Kommune, undersøgte i sin specialeafhandling, hvordan offentlige ledere kan styrke medarbejdernes motivation og ejerskab gennem tydelig rammesætning og psykologisk tryghed. 

En central del af Mads’ undersøgelse var at forstå, hvordan han som leder kunne skabe en rammesætning, der gjorde det muligt for medarbejderne at tage ejerskab og føle sig motiverede til at handle selvstændigt i forandringstiltag:

- Jeg har i min egen praksis erfaret, at en af de største udfordringer er at sikre, at de ledelsestiltag, vi indfører, ikke blot bliver vedtaget fra ledelsen, men også opleves som meningsfulde for medarbejderne. Det handler om at mindske afstanden mellem det, vi som ledelse gerne vil opnå, og det, som medarbejderne føler, de bidrager til, forklarer Mads og uddyber:

- Vi tager ofte kerneopgaven for givet som noget, alle er enige om. Men i virkeligheden fortolker vi den forskelligt, hvilket kan skabe forvirring om, hvad medarbejderne egentlig skal fokusere på, og hvad de selv oplever som deres vigtigste bidrag.

Psykologisk tryghed – en forudsætning for læring og udvikling

Mads’ speciale tager afsæt i selvbestemmelsesteoriens tre grundlæggende elementer: autonomi, kompetence og tilhørsforhold. Han undersøger, hvordan disse faktorer kan understøtte medarbejdernes indre motivation, når de får frihed til at vælge arbejdsmetoder og bruge deres kompetencer efter behov. Hermed øges både ejerskab og arbejdsfællesskabet.

En anden central pointe i specialet er betydningen af psykologisk tryghed. Mads fremhæver, hvordan tryghed på arbejdspladsen gør det muligt for medarbejdere at dele fejl og udfordringer uden frygt, hvilket skaber en kultur, hvor der kan læres af erfaringer:

- Når vi som ledere skaber et miljø præget af tillid og åbenhed, tør medarbejderne tage ansvar og komme med nye idéer. Fejl skal ikke gemmes væk – de skal frem i lyset, så vi alle kan lære af dem, forklarer Mads, og sammenligner situationen med sundhedsvæsenet:

- Et hospital, der ikke rapporterer fejl, kan aldrig blive en succes. Det er nødvendigt at tale åbent om fejlene for at forbedre sig. Og det gælder også i folkeskolen.

Kerneopgaven som en dynamisk organisme

Ifølge Mads er en af de vigtigste indsigter fra hans speciale, at kerneopgaven ikke er statisk, men i konstant forandring, ligesom en organisme. Gennem interviews med sine medarbejdere opdagede han, at der var store forskelle i deres opfattelse af kerneopgaven og deres tilgang til undervisning, hvilket kan skabe uoverensstemmelser i arbejdsgangene:

- Vi skal som ledere løbende tage stilling til, hvordan vi fortolker kerneopgaven. Hvis lærernes forståelse ændrer sig, skal vi som ledelse sørge for at understøtte den nødvendige kompetenceudvikling, der følger med, fortæller Mads.

Mads fremhæver desuden også, at lærerrollen er under konstant udvikling, hvilket kræver en tilsvarende justering af de kompetencer, der skal til for at lykkes med opgaven. Dette har været en vigtig læring for ham i arbejdet med selvbestemmelsesteorien, der har givet ham et nyt perspektiv på, hvad der driver mennesker, og hvordan de motiveres til succes.

Små, langsomme skridt under forandringstiltag

Gennem specialet fik Mads øjnene op for vigtigheden af at tilgå forandringsprocesser med små og langsomme skridt, der i højere grad involverer medarbejderne. Kun på den måde undgår man, som organisation, at ende det samme sted, som man startede.

- En af de værdier, jeg har set gøre en forskel i praksis, er, at vi nu i højere grad stopper op, inden vi iværksætter et nyt tiltag. Vi stiller os selv spørgsmål som: “Har vi involveret medarbejderne nok?” og “Har vi sikret, at der er en meningsfuld forbindelse mellem kerneopgaven og det nye tiltag?”, siger Mads.

Her bliver forståelsen af kerneopgaven igen essentiel for, hvordan der arbejdes med nye tiltag. Hvis medarbejderen ikke ser det nye tiltag give mening i forlængelse af kerneopgaven, må man stoppe op, tage et skridt tilbage. For hvis noget sættes for hurtigt i gang, falder det til jorden efter et kortvarigt forsøg på at lykkes.

- Selvom vi arbejder i en politisk styret organisation, hvor tingene ofte skal gå stærkt, har vi indset, at vi ikke kan lykkes, hvis vi ikke giver os selv tid til at sikre, at medarbejderne oplever en grad af selvbestemmelse og mening. Ellers risikerer vi, at forandringerne falder til jorden, fordi de opleves som lederbårne og ikke forankres i medarbejdernes daglige arbejde, forklarer han.

Denne tilgang har ikke kun forbedret medarbejdernes engagement, men også styrket samarbejdet omkring kerneopgaven, hvilket i sidste ende kan bidrage til bedre resultater. Med sin specialeafhandling er Mads altså ikke kun blevet klogere på sit eget lederskab, men også skabt værdi, der styrker folkeskolens potentiale. 

Ledelsesudvikling som en fortsat rejse

For Mads Rindom Donkin er specialet ikke blot en akademisk milepæl, men en katalysator for en mere involverende og reflekteret ledelsesstil. Gennem Den Offentlige Lederuddannelse har han fået nye indsigter, som han nu ser frem til at anvende i praksis:

- Det har været utrolig givende at fordybe mig i emner som psykologisk tryghed og rammesætning. Jeg er spændt på, hvordan jeg kan bruge den nye viden til at skabe en skole, hvor både lærere og elever trives og udvikler sig, siger Mads og afslutter:

- Næste skridt er lige nu at fortsætte med at evaluere, reflektere og blive stærkere i mit ledelsesarbejde. Jeg ser frem til de erfaringer, jeg skal gøre mig i praksis – og jeg er sikker på, at denne indsigt vil kvalificere hele organisationens arbejde.