Har du oplevet medarbejdere, der i større omfang deler deres usikkerheder og tvivl, men samtidigt efterspørger mere avancerede opgaver? Og har du også lagt mærke til et større behov for nærværende feedback og anerkendelse?
Måske er det, fordi den unge generation har indtaget arbejdsmarkedet. Faktisk udgør generation y og z nu tilsammen over halvdelen af den danske arbejdsstyrke. Og det bringer en ny virkelighed med sig – både for ledere og medarbejdere. For hvis du vil have succes med at tiltrække den unge arbejdskraft – og derefter skabe ledelse, der gør at de unge lykkes og trives i jobbet, så må du først og fremmest forstå dem. Hvad de er formet af, hvilke dagsordener der optager dem – og hvad de ønsker i arbejdslivet. (Dette kan du læse mere om i den nedenstående model om Forandringsfaktorer).
Opstarten er afgørende
Mange danske kommuner slås netop nu både med at tiltrække de unge – og med at få dem til at blive. Vi ser en tendens til at rigtig mange unge skifter job inden for de første år. Det kan der være flere grunde til – og dem skal vi forstå for at kunne reagere på dem.
Når unge starter i deres første job, ses bl.a. et såkaldt realitetschok hos mange unge i mødet med det første job, som påvirker deres motivation og deraf sandsynlighed for at blive i jobbet negativt. Det skyldes ofte at unge møder arbejdslivet med en idealisme og ny viden fra studierne, som de håber og forventer at få sat i spil på jobbet – med hjælp fra lederen og gode kollegaer.
I realiteten sker det dog oftest, at de unge bliver indrullet i en travl hverdag med begrænsede forandringsmuligheder og begrænset økonomisk handlerum. Her er der sjældent plads til at tænke i, hvorledes den unges nye bidrag kan indgå og sættes i spil. Derudover kan de forhold, man som ansat skal indordne sig under, have en markant anden form end de unge er vant til fra deres opvækst og studietid.
De fleste af nutidens unge er vant til en stor grad af inddragelse og medbestemmelse. Hvad skal vi have til aftensmad? Hvor vil du på hen sommerferie? Hvilket valgfag vil du tage? De er vant til at blive hørt – og derfor kan det forstærke oplevelsen af chok, hvis de kommer ind i en organisation, hvor tingene ikke på samme måde er til hverken debat eller forhandling.
Udover den manglende medbestemmelse reagerer de unge desuden negativt på hierarkiet i dets klassiske forstand. Det betyder dog ikke at autoritetsfølelsen overfor bl.a. lederen udebliver, men blot at den vindes gennem andre forhold såsom mod, faglighed, nærvær ol.
Styrk de unges motivation i opstarten
En af de vigtigste faktorer for at mennesker føler sig motiverede, er oplevelsen af kompetence. At man dur til det, man laver. At man lykkes med sine opgaver – og at der er behov for netop én.
Når nye medarbejdere starter i et nyt job, kommer mange arbejdspladser i god tro til at lande i en af disse to lejre; enten aflaster man nye medarbejdere fra alle konkrete opgaver i starten for at lade dem lære organisationen at kende først, eller også fokuserer man fra starten på at få de nye medarbejdere ind i alle de konkrete opgaver – uden at medarbejdere får refleksions- eller oplæringsrum.
Den første får den afledte konsekvens, at medarbejderen ofte kan føle sig inkompetent og unødvendig, når de ikke er indtænkt i løsningen af konkrete opgaver. Den anden kan få den afledte konsekvens, at medarbejderen ikke får indsigt i organisationens overordnede arbejdsgange, informationer og kultur.
Hvad er løsningen så? Det er balancen. At arbejde med medarbejderes oplevelse af kompetence, er nemlig en ret hårfin balance, som skal tilpasses den enkelte medarbejder i en opstart. Sørg for at designe et opstartsprogram, som du løbende tilretter i fællesskab med medarbejderen. Heri skal både være konkrete opgaver, som medarbejderen formår at løse, og som giver en følelse af kompetence, og her skal være introduktionsaktiviteter, der giver medarbejderen refleksionsrum og indblik i organisationen.
Balancen og tilpasningen skal gå igen i jobopslaget
Den samme balance bør gå igen, når jobopslaget udvikles. Her er det nemlig vigtigt, at I som organisation sætter jer ind i, hvad der appellerer til de unge medarbejdere, og synliggør, hvordan det kan indfris i et job hos jer.
Har du mon siddet med opgaven med jobopslag og rekruttering af nye medarbejdere hos jer? Så lad os lave en lille øvelse. Hvis du tænker tilbage på et jobopslag, hvor I søgte en forholdsvist ny medarbejder, og et hvor I søgte en medarbejder med meget erfaring – hvor stor en del af de to jobopslag var så helt enslydende? For mange kommuner vil svaret være ”De fleste”. Men når I vil have forskellige medarbejdertyper, så skal joboplagene ligeledes have forskelligt fokus, ordlyd og indhold.
Der er konkurrence om arbejdskraften netop nu – og vil I have fat i de unge, så skal de vide, hvorfor jobbet hos jer, er det, de bør drømme om. Det sagt, så skal I selvfølgelig ikke beskrive et fiktivt drømmeunivers. Det er vigtigt, at jobbeskrivelsen er retvisende. Undersøgelser viser nemlig, at uoverensstemmelser mellem beskrivelser i rekrutteringsprocessen og det faktiske jobindhold er en af de hyppigste årsager til, at medarbejderne hurtigt siger op igen. Derfor kan I med fordel i stedet tænke i at fremhæve forskellige dele af jeres arbejdskultur, udviklingsmuligheder m.m., alt efter hvem I forsøger at appellere til.
Ja, de nye og kommende generationer forventer noget andet. Men sat rigtigt i spil, kommer de til at tage stort ejerskab over jeres organisations udvikling med nye ideer og input.
