Et fælles ledelsesgrundlag for Høje-Taastrups kommunale skoleområde

Høje-Taastrup Kommune har udviklet et fælles ledelsesgrundlag specielt til skoleområdet. Det er foregået som del af et stort udviklingsprojekt støttet af A.P. Møller Fonden, og det udgør nu en klangbund for ledelsesarbejdet på skolerne og i Skole- og PPR-centeret (SPC). Det er et arbejde, som kun ganske få kommunale skoleområder har udført. Det har været – og er – en spændende forandringsproces, som både giver nye muligheder og kaster lys over en række udfordringer. Denne artikel kommer ind på de ledelsesmæssige konsekvenser af et fælles ledelsesgrundlag i en tid, hvor frisættelse, autonomi og medledelse er højt på dagsordenen sideløbende med et ønske om fællesskab og øget sammenhængskraft. 

I Høje-Taastrup Kommune har skoleområdet gennem flere år haft en række politisk bestemte mål og ambitioner for at fremme de kompetencer, som kommunens børn og unge har brug for i det 21. århundrede. Kreativitet, kritisk tænkning, kommunikation og samarbejde er nøgleord, og samtidig er projektbaserede læreprocesser (PBL) en central didaktisk tilgang. 

Det har ført til et flerårigt intensivt udviklingsprojekt i det samlede skolevæsen støttet af A.P. Møller Fonden og med bidrag fra kommunens egne konsulenter/ledere og forskellige konsulenthuse med faglig indsigt i PBL. Undervejs har der været afholdt kurser, gennemført studieture, blandt andet til USA og andre kommuner i Danmark, lokale PBL-guides er udpeget og uddannet, og der er gennemført tætte sparringsprocesser på skolerne med de tilknyttede konsulenter mv. 

Projektet er nu i fase to og afsluttes til foråret 2025. Første fase af projektet blev evalueret i 2022 af konsulenthuset Pluss. Evalueringerne viste, at der var behov for at styrke den faglige ledelse af indsatser og ønskede resultater. Der var opbakning på skolerne til de politiske mål og ambitioner, men der var store forskelle på den praktiske indsats og opfølgning. Projektet forudsætter indgribende processer i faglighed og kultur, hvis overgangen til PBL skal lykkes i det samlede skolevæsen. Det er ikke en let opgave, når hver skole har sine særlige vilkår (fx størrelse og elevsammensætning), kompetencer, prioriteringer og forståelser både i medarbejder- og ledelseskultur.

Ideen om et ledelsesgrundlag blev født 

Som optakt til fase to blev det derfor besluttet, at der var behov for at understøtte projektet mere intensivt end i fase 1 med nogle fælles tilgange til særligt faglig ledelse. Det skete ud fra en antagelse om, at de nye didaktiske arbejdsformer og konkrete mål bedre fremmes med et mere entydigt og fælles fokus på, hvordan de enkelte lederteams arbejder med faglig ledelse i en balance med distribueret ledelse og andre tilgange. 

Denne antagelse blev efter en interviewrunde med skolelederne udviklet til et ønske om at få skabt et fælles ledelsesgrundlag for det samlede skoleområde (otte folkeskoler, specialskole, PPR, gruppeordninger, modtageklasser, 10.-klasser og ungdomsskole samt SPC). I disse interview blev det synligt, at en mere koordineret ledelse var vigtig for at fremme implementeringen af PBL. 

Mål og sigte med at udvikle grundlaget var at fremme et stærkt kommunalt fællesskab om: 

• Ledelsesansvaret for børn, elever og ansatte i hele kommunen
• De røde tråde og sammenhængskraften i det kommunale skolevæsen
• Den sparring, videndeling og læring, som kan gøre lederne endnu bedre. 

Der blev nedsat en arbejdsgruppe med ansvar for at udvikle det nye grundlag under ledelse af Per Møller Janniche. I løbet af et års tid begyndte konturerne af et ledelsesgrundlag at tegne sig, og et færdigt oplæg blev drøftet med den samlede ledergruppe i efteråret 2023. 

Undervejs dukkede mange udfordringer op, hvor det særligt var centralt at finde afklaring på en række balancer (se nedenfor, hvor tre af disse beskrives). Her er det vigtigt med en vilje blandt alle til både at lytte, imødekomme, tilpasse og være tydelig.

Balancegange – involvering og tid 

På den ene side er der et velbegrundet ideal om, at flest muligt skal opleve, at de har givet input og haft indflydelse på udformning og indhold. På den anden side er der en opmærksomhed på logistik, tidsforbrug, ressourcer og det at holde et udviklingsprojekt i live. Disse balancer blev drøftet indgående undervejs. Vejen blev fundet netop via en styrende arbejdsgruppe med hovedansvar for proces og selve tekstarbejdet, involvering af alle lederteam i ”pit stops” undervejs, interview med medarbejdere, samling af skolelederne i et todagesseminar, løbende dialoger med centerledelsen mv.

Balancegange – frisættelse og fælles rammer 

Vi befinder os i en tid, hvor autonomi, med- og selvledelse og distribueret ledelse står højt på den faglige, ledelsesmæssige og skolepolitiske dagsorden. Disse aspekter er fx omtalt i den publikation, som KL og DLF blandt andre har skrevet om statens styring og ledelse af kommunerne (Fælles perspektiver på frisættelse (2023)). Dette fokus på frisættelse udløser samtidig en dialog om betydningen af sammenhængskraft og stærke arbejdsfællesskaber på tværs af skoler, PPR osv. Det kan være i det faglige, praktiske og organisatoriske om det at drive skole, men også i relation til ledelse og lederskab, så skolen og dens ledelsesteam ikke bliver en isoleret ø. Disse dialoger findes også blandt skolelederne i Høje-Taastrup, og da ideen om et fælles ledelsesgrundlag blev født, blev der lagt tryk på en afklaring. Der udviklede sig hen ad vejen en enighed om, at ledelsesgrundlaget på den ene side skulle være så tilpas ramme- og retningssættende, at det kunne udgøre et ledelsesmæssigt forpligtende fundament, som gav et vist genkendeligt ledelsesarbejde på tværs af skolerne. På den anden side måtte det ikke blive så detaljeret og styrende, at de lokale vilkår og behov blev overset uden muligheder for plads til egne oversættelser og praktiske prioriteringer i det daglige ledelsesarbejde.

Balancegange – helhed og del 

En tredje balancegang er, at ledelsesgrundlaget både skulle være relevant på skole- og på centerniveau. Her var det en fordring fra start, at et fælles ledelsesgrundlag først bliver rigtig fælles, når det bruges i det samlede ledelsessystem og i hele kæden. Det betød helt konkret, at ledelsesgrundlaget skulle skrives på en måde og med et indhold, som meningsfuldt kunne oversættes ind i både en skolepraksis og i de former for ledelsesarbejde, som centeret har ansvar for.

Selvevalueringsværktøj

For at styrke anvendeligheden af ledelsesgrundlaget og den fortløbende proces blev der udviklet et selvevalueringskoncept, hvor de enkelte lederteam kan vurdere deres praksis i forhold til de fem hovedaspekter i ledelsesgrundlaget og hvert af underpunkterne. Værktøjet er et tilbud, og det er efterfølgende blevet brugt i både fælles dialoger i teamet med konsulenten som sparringspartner og i individuelt arbejde, hvor hver leder har udfyldt skemaet for bagefter at tage sine svar med i fælles og afstemmende dialoger.

En selvevaluering er på den måde et vigtigt udviklingsredskab, hvor lederne lærer en del om hinanden gennem deres indsigt i ligheder og forskelligheder i deres oversættelser til egen praksis. Blinde pletter og bias dukker op, og alle får en anledning til at drøfte, hvad punkterne rent indholdsmæssigt betyder for dem hver især og kollektivt, og hvorfor man ser forskelligt eller ens på det. 

Det er for flere via værktøjet blevet lettere at vurdere, hvor der er behov for at sætte ind. Dette skal også ses i lyset af, at ingen kan arbejde med det hele på en gang, så denne analyse og vurdering giver et dybdegående grundlag for at vælge de rette ledelsesfaglige indsatser og bygge en fornuftig læringsmæssig progression op.

Den ledelsesfaglige inspiration

Ledelsesgrundlaget henter sin inspiration flere steder. 

• I Viviane Robinsons model for elevcentreret ledelse, som har udgjort en rammemæssig inspiration for Høje-Taastrups prioriteringer.
• I de mange input fra ledere, medarbejdere og ressourcepersoner via fokusgruppeinterview og andre dialoger om styrkesider og udviklingspunkter både i forhold til PBL, inklusion, evaluering, opfattelser af god ledelse osv.
• I den praksis, som projektbaseret læring sætter spot på, og som lederne skal støtte og bidrage til at udvikle. Herunder også med inspiration fra andre konsulenthuse, som er fagligt involveret i PBL, fx Imagine If.
• I de mål og ambitioner, som kommunens børne- og ungepolitik generelt ansporer til.

Samtidig skal grundlaget naturligvis fremme den ledelsesmæssige indsats i forhold til nationale mål og faglige indholdsbeskrivelser mv. Det skal også være skrevet på den måde, så det holder sig inden for de rammer, som det kommunale ledelsesgrundlag udstikker. Ikke mindst må det ikke ekskludere de skoler, som har særlige profiler eller prioriteringer (fx ICDP) i forening med PBL. 

Også her er der krævende balancer at tage vare på, hvor der skal hugges en hæl og klippes en tå, uden at det hele bliver tandløst og ligegyldigt.

Den opfølgende og understøttende proces 

Alle kender til begejstringen over at udvikle et produkt af den slags, som kan ses som en formel og skriftliggjort kvittering på et intenst udviklingsarbejde, men samtidig er det dybest set blot ord, der endnu ikke har gjort en forskel. Oversættelse og udmøntning i praksis er derfor den sværeste kunst. 

I en skolehverdag opstår der konstant nye opgaver og udfordringer, som tager tid og skubber til planlagte indsatser. Nogle bliver syge, konflikter dukker op, forældre- og børnesager fylder, nye børnesyn udvikles osv. Fx bliver et langvarigt udviklingsarbejde altid ramt af den helt almindelige udskiftning, der er blandt ledere og chefer undervejs. Det meste af centerledelsen fik nye jobs i løbet af processen, ligesom der løbende skete og sker ændringer i de enkelte skoleledelsesteam. En reel overvejelse i et sådant udviklingsprojekt er derfor, hvordan alle både nye og gamle kan udvikle fælles forståelser og praksisformer i den forandrede virkelighed, som en udskiftning i et team jo i realiteten er.

Vi har forsøgt at favne disse hændelser i udviklingsarbejdet, så ledelsesgrundlaget bliver den røde tråd, der igen og igen knyttes an til. Det sker fx ved at onboarde nye ledere, så de kommer ind i grundlaget, samtidig med at de ”gamle” bliver reboardet gennem dialogerne om det fælles ”vi”. Dermed bliver arbejdet med ledelsesgrundlaget både decentralt på de enkelte skoler og centralt for de samlede skoleledelser en løftestang, der skaber bro mellem ”gamle” og nyansatte ledere.

I praksis har ledelsesteam på alle skolerne og centeret adgang til Per Møller Janniche som facilitator og faglig sparringspartner på ledelse. Her bliver der i et antal sessioner (tre-fem timer hver gang) arbejdet med, hvordan lederne kan oversætte ledelsesgrundlaget til deres konkrete skolepraksis med hensyn til de aktuelle ressourcer og kapaciteter, udfordringer og særlige prioriteringer, som helt naturligt findes for hver skole.

Vigtige temaer fra sparringsprocesserne 

Dialoger om god ledelse er ganske enkelt en god anledning til teamudvikling, hvor arbejdsfællesskabet drøfter deres ledelse og lederskab. Det fører til refleksioner, som sjældent nås i hverdagen, når drift og opgaver fylder. Nogle af de temaer, som kommer op, er fx:

• Det personlige lederskab og personlige ledelsesstile
• Faglig ledelse tæt på
• Distribueret ledelse – særligt i forhold til ressourcepersoner
• Grundfortællinger om eget team
• Særligt prioriterede ledelsesfaglige tilgange
• Det ledelsesfaglige arbejde med børnesyn
• Pædagogiske grundlag, herunder værdier
• Forandringsledelse i forbindelse med kulturændringer og omlægninger
• Ledelse af paradokser. 

Det er alt sammen forhold, som giver en stærk klangbund for at kigge indad i teamet. I disse fortrolige dialoger og sparringsprocesser bliver det synligt, at hvis et lederteam vil forandre sig, er det en kollektiv beslutning, men det er en forudsætning, at de enkelte medlemmer af teamet er klar til at foretage personlige transitioner. Samtidig er der altid fokus på, at dialoger og kompetenceudvikling handler om den hovedopgave, et ledelsesteam har med at understøtte en skoles kerneopgave, PBL, inklusion osv. Det er her, vi starter, og det er her, vi slutter

Herunder ses et eksempel på et faciliteret program med et lederteam over ca. 4 timer. 

En session indledes altid med en dialog med den enkelte skoleleder, hvor mål, fokus og prioriteringer skærpes. Herefter planlægges proces og indhold. Et typisk program kan se således ud: 

• Formål og mål med i dag.
• Siden sidst – evt. hjemmeopgaver, hvad fylder osv.
• Faglig ledelse – fagligt oplæg om tendenser, erfaringer og forståelser efterfulgt af dialog og afklaring og med kobling til de fem aspekter i ledelsesgrundlaget.
• Styrker og udfordringer i egen praksis i dag – analyse, vurdering, samstemning.
• Fremtidig praksis i teamet – handlinger med udgangspunkt i både analyse og ledelsesgrundlag. En handlingsteori (hvad, hvorfor og hvordan) udarbejdes sammen.
• Betydning for den enkelte og for teamet – hvad skal der arbejdes med frem til næste gang, hvilke prøvehandlinger er fælles, og hvad skal de enkelte hver især tænke over.
   

Faglig ledelse tæt på 

I de mange dialoger på skolerne og med centeret er der dukket perspektiver og mønstre op, som kan bidrage til læring både fælles og i de enkelte team. Fx er der mange opfattelser af, hvad det vil sige at være ”så tæt på den daglige praksis, at der opnås et grundlag for at tale om handlinger og antagelser, der styrker kvalitet og sammenhængskraft i læreprocesserne” (som det lyder i ledelsesgrundlaget). I en sparringsproces med konsulenten deler teamet erfaringer, taler om fordele og ulemper ved ”ledelse tæt på” og får faglig inspiration samt øje for de mange forståelser, som i praksis lever og ikke altid er samstemt. Ofte har et ledelsesteam i en faciliteret proces udviklet deres egen praksisteori om faglig ledelse. En praksisteori består af spørgsmål til, hvorfor man gør, som man gør, i forhold til faglig ledelse (egne antagelser og begrundelser, kultur, vaner osv.), hvordan man udøver faglig ledelse (adfærd og handlinger), samt hvad udbyttet er af faglig ledelse (den ønskede værdiskabelse, konsekvens og udbytte). 

Ligesom på skolerne er der faciliteret seminarer og andet for forvaltningen, hvor der er sat fokus på den konkrete oversættelse i hverdagen. Også her giver et ledelsesgrundlag god anledning til at drøfte de vigtigste ledelsesmæssige handlinger i en centerledelses hverdag. Det gælder fx i forhold til fælles ledermøder, sparringsprocesser til skolernes lederteam, LUS-samtalerne, dialogerne om skoleplaner, de ledelsesmæssige tilgange i de svære samtaler, udviklingsarbejde og den strategiske ledelse, ledelse op og på tværs, personaleledelse, den økonomiske styring osv. 

Når skolerne oplever, at centerchefen og de centrale ledere selv arbejder med ledelsesgrundlaget både internt og i dialogerne med skolerne, bliver det langt lettere at give grundlaget fælles liv. Der er nu udviklet et fælles ledelsessprog, som giver mulighed for at dele erfaringer skolerne imellem. På ledermøder kan grundlaget udgøre en stærk ramme for ledelsesfaglige dialoger om praksis, og ved fællesmøder blandt alle ledere er der masser af interessante ledelsesfaglige dialoger om god ledelse.

Virker det? 

Som altid er det i praksis, at ledelsesgrundlaget skal stå sin prøve. Er det hjælpsomt og inspirerende, har det relevans, får det opmærksomhed, medvirker det til at skabe resultater osv. 

Derfor er der også løbende refleksioner mellem centeret og Komponent om progressionen, ligesom evalueringer, dialoger i de fælles lederfora samt bilaterale samtaler medvirker til at holde fokus skærpet og grundlaget ajour med virkeligheden. 

Henad vejen vil flere ledelsesteam måske også bringe ledelsesgrundlaget i spil blandt medarbejderne. Her er et potentiale for interessante dialoger mellem ledelse og medarbejdere om samspillet mellem god ledelse og godt medarbejderskab, det gensidige følgeskab osv. 

I forhold til det store tema om sammenhængskraft/fællesskab versus frisættelse/autonomi er det vores opfattelse, at et fælles ledelsesgrundlag udgør et stærkt bagtæppe for en løbende dialog om fortolkninger og balancer. Grundlaget er udformet på en måde, hvor de fælles kommunale prioriteringer og de lokale oversættelser kan gå hånd i hånd. Men som altid fungerer den slags udelukkende, hvis dialogerne holdes i live og gøres relevante. 

Det store udviklingsprojekt afsluttes til foråret, men det betyder ikke, at det er slut med indsatserne – ej heller de ledelsesfaglige. Det er altid vigtigt at reflektere over god ledelse, og alle aktører skal holde sig selv og hinanden til ilden. Forandringer af denne her slags tager tid – og de skal have tid. 

Tina Dickow synger det så fint: “Sometimes the fastest way to go there is to go slow”.

Et fælles ledelsesgrundlag for skoleområdet i Høje-Taastrup Kommune 

Vi har udviklet et forpligtende ledelsesgrundlag for skoleområdet (skoler, 10. klasse, specialskole og Skole og PPR-centeret). Det er et fundament, hvorfra vi udøver vores elevcentrerede ledelse, og det styrker, at vi har et fælles ansvar om: 

• Ledelsesansvaret for børn, elever og ansatte i hele kommunen.
• De røde tråde og sammenhængskraften i vores kommunale skolevæsen.
• Den sparring, videndeling og læring, som gør os bedre som ledere. 

Det skal fremme en udvikling af skoleområdet både i forlængelse af den kommunale børne- og ungepolitik, Fremtidens Skole med den projektbaserede læring som omdrejningspunkt, de nationale formål og mål for skolens fag og emner og de kompetencer, som børn og elever skal udrustes med i det 21. århundrede. 

Vores ledelsesmæssige handlinger

Vores ledelsesgrundlag består af fem ledelsesfaglige tilgange. De er beskrevet med en overskrift og uddybet med forpligtende handlinger, som skal oversættes lokalt. De har alle har til formål at styrke aspekter, som har betydning for børn og elevers læring. De fem tilgange handler om: 

1. De ansattes læring og udvikling.
2. Den faglige ledelse.
3. Evalueringsprocesser.
4. Ressourcer og kompetencer.
5. Trivsel, relationer og arbejdsmiljø. 

1. Vi leder de ansattes læring og udvikling, så kompetencer og faglighed er målrettet børn og elevers behov. Derfor gør vi følgende: 

• Vi styrker kapacitets- og vidensopbygning lokalt på skolerne og på tværs i kommunen.
• Vi opbygger et udviklingsorienteret miljø med fokus på den faglige, pædagogiske og sociale praksis.
• Vi gør skoleudvikling, børn/elevers behov og projektbaserede læreprocesser til omdrejningspunkt for det professionelle arbejde.
• Vi spiller hinanden gode i professionelle samtalerum og opgaverettede kontekster.

2. Vi arbejder med faglig ledelse, der fremmer pædagogisk kvalitet, mål og progression i børn/elevers læring. Derfor gør vi følgende: 

• Vi er så tætte på den daglige praksis, at vi har et grundlag for at tale om handlinger og antagelser, der styrker sammenhængskraft og kvalitet i læreprocesserne.
• Vi understøtter projektbaseret læring både direkte og via distribueret ledelse.
• Vi er tydelige og dialogorienterede om rammer, mål og retning, som er koordinerende for kerneopgaven.

3. Vi leder evalueringsprocesser med et lærende perspektiv, så vi kan begrunde og forbedre, hvad vi opnår i relation til kerneopgaven. Derfor gør vi følgende: 

• Vi taler klart om forventninger til proces, mål og resultater.
• Vi inddrager kvantitative og kvalitative data i vores faglige sparringssamtaler.
• Vi har fokus på, at igangsatte tiltag fører til nye ideer og ønskede forbedringer.
• Vi involverer både ansatte og vores målgrupper i arbejdet med mål, evaluering og opfølgning. 

4. Vi leder anvendelsen af ressourcer, tid og kompetencer med skolens mål og børn/elevers læring for øje. Derfor gør vi følgende: 

• Vi prioriterer, at de økonomiske, faglige og administrative ressourcer anvendes tættest muligt på kerneopgaven
• Vi sætter den daglige praksis i et strategisk og helhedsorienteret perspektiv
• Vi tilpasser organisation og ledelse i overensstemmelse med kommunale prioriteringer og lokale mål og behov
• Vi skaber deltagelsesmuligheder for alle børn og elever tættest muligt på den almene undervisning. 

5. Vi arbejder ledelsesmæssigt med at fremme relationer og trivsel, som understøtter skolens kerneopgave. Derfor gør vi følgende: 

• Vi styrker et arbejdsmiljø, hvor ansatte kan udvikle overskud, finde mening og være motiverede.
• Vi prioriterer en nysgerrig anerkendende tilgang, som bygger på tillid.
• Vi understøtter, at alle skal være en del af et team, hvor den psykologiske tryghed er høj.

Anvendelse 

Vi anvender ledelsesgrundlaget i forskellige sammenhænge:

• I vores ledelsesfællesskaber på tværs af kommunen – skoleledergruppen, ledernetværk og den samlede ledergruppe.
• I dialogerne mellem centerledelse, skoleleder og skolelederteam.
• I skole- og PPR-centeret til en oversættelse svarende til deres ledelsesopgaver og ansvar.  
• På hver skole i lederteams og i dialogen med medarbejderne. Her skal der yderligere ske en skolebaseret oversættelse af det fælles grundlag, så der bliver taget hensyn til den praksis, der konkret skal ledes i.